Por: Éricka González Núñez
Consultor Sr. y CEO de IMDEC
(Tiempo de lectura: 3 minutos)
Hay una escena frecuente en la vida empresarial: el director que vive al límite del tiempo, que presume agendas saturadas, decisiones urgentes y cambios constantes para “adaptarse” a las necesidades del cliente o del negocio.
Y, curiosamente, muchos consideran que eso es prueba inequívoca de buen liderazgo.
“Estamos al tope de trabajo”.
“Todo cambia todos los días”.
“Aquí nunca nos detenemos”.
Dicho así, suena admirable. Incluso heroico.
Pero conviene hacer una pausa incómoda: estar permanentemente ocupado no es sinónimo de dirigir bien. A veces es exactamente lo contrario.
Una empresa que depende de la urgencia constante no está siendo flexible; sino reactiva. Y la reactividad rara vez es señal de madurez organizacional.
La trampa de la experiencia
Existe una creencia profundamente arraigada en el mundo empresarial: la experiencia siempre genera aprendizaje. No necesariamente.
Hay empresas con veinte años de experiencia… y empresas con un año de experiencia repetido veinte veces. La experiencia sólo se convierte en aprendizaje cuando existe reflexión, análisis y decisión consciente de mejorar. De lo contrario, lo único que se acumula son años repitiendo los mismos problemas con distintos nombres.
Improvisar no es adaptarse
Otra confusión frecuente consiste en llamar “adaptabilidad” a la falta de estructura.
Sí, el entorno cambia.
Sí, los clientes evolucionan.
Sí, el mercado exige rapidez.
Adaptarse no significa empezar de cero cada semana. Las organizaciones verdaderamente ágiles no cambian todo constantemente; cambian lo necesario porque tienen claridad sobre lo esencial. Tienen un tronco fuerte y cimientos sólidos. Sus procesos son estables, sus criterios de decisión son conocidos y su gente sabe cómo actuar sin esperar instrucciones permanentes. Cuando cada solicitud del cliente obliga a reinventar la operación, el problema no es el cliente.
El desgaste invisible del director ocupado
Con el tiempo, aparece otro efecto menos visible: toda la operación comienza a depender de una sola persona. Si cada decisión pasa por el director; cada problema espera autorización; cada avance requiere supervisión directa, la empresa continúa funcionando, pero su estabilidad se vuelve frágil y su crecimiento, si acaso, invisible. En estos casos, la ausencia del director genera incertidumbre, retrasos y dudas operativas y la agenda saturada deja de ser mérito personal para convertirse en un síntoma organizacional. El director permanece dentro de la operación cotidiana y pierde espacio para construir el futuro del negocio.
Si el director no puede salir de la operación diaria, vive entonces como un simple autoempleado en su empresa y nunca trabaja para la empresa. O, lo que es peor: la empresa nunca trabaja (o trabajará) para él.
Por qué la experiencia no se convierte en aprendizaje
Existen tres razones frecuentes:
Primero, no se documenta nada. Si los problemas se resuelven y se olvidan, no hay memoria organizacional y cada error vuelve a aparecer como si fuera nuevo.
Segundo, no se revisan ni se atienden las causas. Si se corrigen los efectos, pero no los procesos, eso ocasiona que el síntoma cambie, pero el origen permanece ocasionando más desperfectos, constantemente. Como tomarse el analgésico sin antibiótico.
Tercero, no se generan estándares. Cada persona trabaja “como mejor puede”, lo cual produce esfuerzo constante, pero resultados inconsistentes.
Cómo construir una empresa funcional, productiva y ligera
Una organización ligera es aquella donde el esfuerzo produce resultados proporcionales sin estorbos ni justificaciones. El cambio comienza en la dirección.
Empiece por distinguir entre urgencia e importancia. No todo lo urgente es estratégico, y lo verdaderamente estratégico nunca es urgente. Piense a largo plazo mientras resuelve la operación diaria, diseñe procesos antes de exigir velocidad. La rapidez sin estructura sólo acelera el caos.
Delegue con claridad, no con esperanza. No quiera delegar soltando tareas porque es "lo correcto". Primero, defina responsabilidades, criterios y resultados esperados. Comuníquse eficientemente. Genere instrumentos de seguimiento eficaces, construya una estructura sólida para mantener el control y una adecuada vigilancia. Controle pero no sofoque. Observe a la naturaleza: hasta las aves se preparan con nidos fuertes para crecer y reproducir su abundancia, con respeto al tiempo que implica el proceso. Y, sobre todo, asegúrese de medir lo importante. Lo que no se mide termina dependiendo del ánimo del día, pero lo que se mide mal producirá una coraza de necedad que le impedirá realizar los cambios que su empresa realmente necesite.
Una últma recomendación, la más importante de todas: permítase detenerse a pensar. A pesar de lo que parezca, y de lo que muchos piensan, la reflexión estratégica no es tiempo perdido; es el trabajo más importante del director. La dirección estratégica alivia toda urgencia, brinda equilibrio, trae luz a todos y da certidumbre, es el único trabajo que sí debe hacer solamente el director general. Y es el director el único que puede hacerlo.
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